MANAJEMEN STRATEGI
SEKTOR PUBLIK

Petrus Dwi Edi Susilo
Universitas Gunadarma

Pendahuluan
Sejak tahun 1980, demokrasi di banyak negara barat telah berjalan dengan menempatkan reformasi manajemen sebagai satu hal yang penting. Reformasi tersebut berkaitan dengan isu-isu Manajemen yang diarahkan atau minimal mulai mempertimbangkan economic saving, peningkatan kualitas pelayanan, dan operasional pemerintahan yang effisien dan kebijakan yang lebih efektif (Polliitt & Bouckaert, 1999). Hal ini dodorong oleh effek kombinasi dari “tujuan negara sebagai instutisi pencipta kesejahteraan, pengurangan kesenjangan ekonomi, krisis ekonomi structural, dan internasionalisasi persoalan publik” (König, 1996). Kondisi ini merangsang untuk munculnya tehnik-tehnik Manajemen baru seperti Manajemen Strategi dan Manajemen Kualitas Total (total quality Management), dan merubah prinsip-prinsip akutansi publik dimana hal tersebut memungkinkan manajemehn lebih mampu dan mudah mengakomodasi aktifitas biaya, benchmarking, dan uji pasar (MAB, 1997; Hood, 1995).
Model strategi untuk sektor publik secara keseluruhan mulai memasukkan konsepkonsep menejemen kotemporer bisnis seperti Activity Based Costing/ Management (ABC/M) Value Chain Manahement (VCM), Resource Planning (Perencanaan Atas Sumber Daya), dan di Active Enterprise Management (AEM). Tulisan ini akan membahas dari aspek transformasi keunggulan Balanced Scorecard ke Manajemen Strategi organisasi sektor publik.
Tulisan ini tidak ditujukan secara langsung terhadap dampak sosial dan politik dari reformasi Manajemen, tetapi lebih ditekankan dan ditujukan pada beberapa konsekuansi Manajemen secara praktis sebagai akibat reformasi tersebut. Kebutuhan Manajemen Strategi untuk sektor publik diasumsikan pada satu keadaan dimana organisasi sektor publik merupakan organisasi yang lebih mampu bertanggungjawab untuk mencapai kinerja pada nilai yang terbaik (best value performance), meskipun hal tersebut lebih merupakan persoalan pasar “market-fokus area “ (Collier et al, 2000). Artinya best value performance hanya akan tercapai apabila organissi sektor publik mensinergikan antara positioning (terhadap warganegara, pasar,dan konsumen) dengan core competenece yang dimilikinya.

Tantangan Untuk Manajemen Strategik Pada Organisasi Sektor Publik Dan Bisnis
Kesadaran untuk berhubungan dengan strategi pada organisasi sektor publik adalah merupakan hal yang baru. Perencaaan sudah merupakan hal umum dilakukan oleh organisasi sektor publik, tetapi perencaaan bukanlah strategi. Berfikir strategi membutuhkan kesadaran dan mindset yang berbeda – lebih fokus pada cause and effect yang dinamis, persaingan, dan ketidakpastian lingkungan. Strategi
merupakan positioning organisasi di masa depan – dengan memberikan daya ungkit melalui asset-aset yang dimiliki untuk menciptakan asset yang dapat membawa organisasi pada posisi superior terhadap pesaing melalui penciptaan nilai. Manajemen Strategi pada organisasi sektor publik bukanlah merupakan adaptasi sederhana dari teori strategi sektor bisnis. Sementara menejemen strategi pada kedua organisasi signifikan secara pararel, kedua organisasijuga memiliki perbedaan yang penting pula.
Kedua organisasi sektor bisnis dan publik ditujukan untuk memproduksi nilai (value) untuk para stakeholder pada masing-masing lingkungan melalui pemanfaatan sumber daya dan kapabilitas. Tetapi “tetapi secara alami mereka berbeda terhadap arti nilai itu sendiri, dan nilai sumberdaya, kapabilitas dan lingkungan, dimana hal tersebut akan memberikan implikasi dalam pembuatran dan implementasi strategi” (Alford 2000). Berikut akan dijabarkan beberapa implikasi hal tersebut.

Pencipta Nilai
Nilai merupakan prinsip atau keyakinan organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. Oleh karenanya perumusan nilai organisasi mememiliki makna strategis yang akan berpengaruh terhadap perumusan tujuan dan sasaran organisasi jangka panjang (Lihat Gambar 2). Nilai dilahirkan dari komitmen moral yang dilahirkan dari satu kontrak sosial antara publik dan instansi pemerintah. Pada pendekatan ini maka Value atau Nilai” merupakan determinasi dari sebuah “kewenangan” “authorising environment” seperti institusi yang mendapatkan kewenangan dari organisasi publik untuk menjalankan fungsi dan menjalankan hal-hal penting dalam konteks anggaran. Kewenangan lingkungan berasal dari banyak pihak jaringan stakeholder dimana sering kali terjadi konflik kepentingan (interst) antar stakeholder, diantaranya pembayar pajak yang menginginkan penurunan tarif pajak sedangkan disisi lain para warga yang disatuni negara (welfare recipients) menginginkan peningkatan subsidi.
Pada sektor publik, Nilai (value) diasosiasikan dengan proses penciptaan roduk dan jasa (output) yang diikuti dampak (outcome) pada sosial ekonomi masyarakat pada umumnya (Pollitt dan Bouckaert, 1999). Value dapat pula diartikan sebagai nilai sosial dan norma, yang pada umumnya tertuang didalam konstitusi atau statements/pernyataan kebijakan anggaran tahunan, yang akan memberikan manfaat panduan didalam menjalankan amanat dimana value itu sendiri inheren didalamnya. Norma sosial tidak tertulis yang banyak dipahami dan diketahui oleh umum seharusnya dipakai sebagai pertimbangan. Di negara industri, mission dan value organisasi sektor publik dinyatakan dalam kerangka kerja kebijakan jangka menengah. Sebagai contoh, negara New Zaeland sudah menjadi persyaratan resmi bahwa pernyataan kebijakan “policy statement” ditulis pada tabel Parlemen setiap 31 Maret. Value pada organisasi sektor publik di negara sedang berkembang jarang sekali dinyatakan secara umum.

Meskipun terdapat perbedaan dalam konsep nilai, hal ini (nilai) diperlukan oleh organisasi sektor publik didalam mempertimbangjan kompleksitas lingkungan stakeholder. Kedua organsiasi publik dan bisnis harus mampu mendemostrasikan kemampuannya dalam menciptakan nilai terhadap lingkungan yang memberikan kewenangan (Authorizing Environmrnt) atau Badan Komisaris (Board). Untuk organisasi sektor publik berupa Public Value Growth, dan untuk Badan Komisaris berupa Shareholder Value Growth. Juga, kedua organisasi harus beroperasi dalam lingkungan dinamis yang akan menjadi batas atau membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan aktifitasnya secara konsisten pada skala prioritas strategi dan karenanya kedua organisasi tersebut membutuhkan suatu implementasi
manajemen strategi yang memiliki pedekatan dengan kadar adaptabilitas tinggi.

Alokasi Sumberdaya
Sumberdaya yang dimiliki sektor publik termasuk sumberdaya tangible seperti uang (sering kali dialokasikan melalui proses anggaran institusi), dan sumberdaya intangible seperti public power diantaranya law infrocment, system perpajakan, proteksi lingkungan dan lain sebagainya. Alford (2000) melihat hal ini sebagai salah satu faktor pembeda antara sektor publik dan bisnis, dan implikasi dari penggunaan public power sebagai sumberdaya terlihat pada tingkat biaya atau tingkat tabungan potensial yang diperoleh akibat penggunaan yang sesuai atau tidak sesuai (pemborosan) sumberdaya tersebut (Moore, 1995), dan oleh karenanya hal tersebut menambah komplek Manajemen Strategi pada sektor publik. Ketepatan penggunaan public power merupakan factor penting didalam membangun efektifitas alokasi sumberdaya yang ada.
Perlunya penggunaan public power secara effektif karena oeganisasi sector publik (bahkan sector bisnis) dihadapkan pada konsisi semakin langka dan mahalnya sumberdaya. Guna menompong skenario strategi, menempatkan sumberdaya sebagai salah satu persoalan strategis bagi organisasi sector publik. Perlunya mencari sumber daya yang cukup dan sesuai dengan kebutuhan sama pentingnya dengan bagaimana mengalokasikan sumberdaya tersebut secara effisien, effektif, dan memiliki daya guna. Tujuan dasar dari sistem manajemen sumberdaya, dimana anggaran sebagai satu-satunya komponen, adalah:
1. Aggregate fiscal diciplin .Untuk mendesain dan menjaga disiplin fiscal keseluruhan (aggregate fiscal diciplin), dantaranya untuk memastikan pemerintah tidak membelanjakan, secara keseluruhan, melebihi dari ketentuan, adalah merupakan satu kontrol terhadap anggaran. Efektifitas keseluruhan anggaran merupakan kedisiplinan keseluruhan system. Kontrol secara total merupakan tujuan dari semua sistem anggaran.
2. Allocation Efficiency. Untuk mengalokasikan sumberdaya sesuai dengan prioritas pemerintah (diantarnya membelanjakan atas pertimbangan paling penting secara politik – effisiensi alokasi/allocation efficiency). Alokasi secara efficiensi merupakan kapasitas dalam mewujudkan prioritas melalui anggaran, yaitu (1) mendistribusikan sumberdaya atas dasar prioritas pemerintah dan afektifitas program, (2) mengalihkan sumberdaya dari prioritas lama ke prioritas baru atau dari yang wilayah tidak produktif ke wilayah lebih produktif sesuai dengan tujuan pemerintah.
3. Mendorong effisiensi didalam penggunaan sumberdaya anggaran didalam menjalankan program dan pemberian pelayanan (efisiensi operasional/operational efficiency) (OECD, 1999)

Akuntabilitas dan Kepercayaan
Banyak perdebatan tentang akuntabilitas pada literature Manajemen publik berfokus pada proses peralihan akuntabilitas dari politikus – hasil pemilihan – kepada para manager publik, hal ini merupakan hasil atas reformasi managemen publik baru, dan akibat negatif dari peralihan ini membuka peluang positif maupun negarif terhadap proses politik dan konstitusi (Denhardt and Denhardt, 2000; Pollitt and Bouckaert, 1999; Pierre 1995). Sebelum mengkaitkan dengan efektifitas Manajemen Strategi, paper ini akan berkonsentrasi pada dua aspek akuntabilitas di organisasi sector publik. Pertama, potensial dampak negatif perubahan (improvement) radikal atas kinerja disebabkan “kemubajiran” akuntabilitas publik secara politik akibat dari perubahan struktur yang terpisah dari “steering from rowing” atau kebutuhan lini depan (Osborne and Agebler, 1992); kedua, pentingnya akuntabilitas internal antara semua lapisan manajemen pada organsiasi sector publik.
Keduanya hal tesebut diatas dipengaruhi oleh ketaiadaan budaza kinerja yang umumnya terdapat pada organisasi sektor publik dan ketiadaan kepercayaan antara kepemimpinan politik dan kepemimpinan eksekutif ( Pollitt and Bouckaert, 1999; Stewart 1996)
Organisasi yang dimiliki publik pada sektor bisnis merupakan pelaku utama didalam melakukan uji pasar sebagai target kinerja masa depan, sama halnya dengan kinerja masa lalu yang pada umunya merupakan ujian dan perbandingan dengan kinerja kopetitor atau pesaing yang terkait. Meskipun uji pasar telah menjadi bagian prinsip-prinsip Manajemen publik baru, sebagaimana didiskusikan didepan, hal tersebut masih memiliki keterbatasan bukti bahwa hal tersebut telah tercapai dengan sukses (Pollitt & Bouckaert, 1999). Diantara alansannya adalah kurangnya perhatian khusus terhadap Manajemen publik baru, juga adanya kelangkaan atas kepercayaan dan kandang adanya perilaku salah yang berkelanjutan, seperti ketika:
• “Tiadanya titik akhir atas arus regulasi dan leglisasi baru, memorandum, instruksi, juklah, dan penjelasan yang “membanjiri” pada institusi sekor publik”. Hal ini tidak cukup untuk mewujudkan akutabilitas kepada publik kedepan, sebagai mana untuk meyakinkan bahwa program tersebut dikontrol dengan ketat dengan memberikan informasi yang memudahkan untuk diukur, ketimbang memberikan gambaran yang meyakinkan akan kualitas kinerja (O’neil, 2002)
• Target yang kontradiktif dan subjektif (baca: tidak rasional) merupakan landasan para manager publik sebagai ukuran kontrol, tapi hal tersebut tidak akan dapat tercapai tanpa adanya suatu penyimpangan (O’Neil,2001)
• Organisasi yang telah memiliki dan mempublikasikan target yang jelas masih mendapat kritik keras atas kegagalannya untuk mencapai target, walaupun kinerja mereka telah terjadi peningkatan yang dramatis. Dan ketika organisasi yang sama mencapi target mereka, mereka maíz berseriko tidak didukung oleh sumberdaya yang cukup bahkan bisa berkurang (Stewart 1996).
Hal tersebut merupakan tantangan tersendiri bagi kemampuan organisasi sector publik untuk membangun akuntabilitas internal dan kepercayaan guna mengartikulasikan dan membangun komitmen atas tujuan yang telah digariskan secara jelas. Sebelum terbangunnya akuntabilitas ekternal dibutuhkan satu hukum atau aturan serta akutabilitas internal untuk menjalankan organisasi secara efektif dalam lingkungan yang dinamis, dimana “jalan lama” mesin birokrasi tidak dipakai lagi (Simon 1995).

Beberapa Implikasi Manajemen Strategi
Tidak semua organisasi sektor publik adalah sama, tidak satu pun organisasi sektor publik yang berbeda tersebut resisten terhadap keberhasilan dalan menjalankan Manajemen Strategi, senyampang strategi tersebut keluar pandangan tradisional Manajemen Strategi yaitu “perencanaan rasional melalui definisi tujuan yang korenen dan jelas” (Alford, 2000). Drucker (1980) mengusulkan ide yang sama dan memperingatkan bagi sektor publik terhadap inertia dan ketiadaan atas kemampuan belajar, adaptasi dan berubah. Pandangan ini tercermin dari Mitzberg (1990) melalui pendekatan “design school” untuk mananjemen strategi baik untuk swasta maupun publik.
Manager sektor publik oleh karenanya perlu untuk mengadopsi suatu pendekatan terhadap Manajemen Strategi yang dapat membantu mereka emperjelas harapan dari lingkungan yang memberikan kewenangan pada (Authorising Environment) mereka, mengkomunikasikan secara lebih konsisten tentang arah strategi secara internal, bersamaan dengan proses penunjukkan kemampuan organsiasi kepada pihak luar atas terjemahan dan respon terhadap perubahan berkelanjutan terhadap prioritas dan signal pokitik. Perubahan dalam – proses manajemen dibutuhkan untuk mencapai peningkatan fleksibilitas bersamaan dengan kejelasan dan komunikasi terhadap arah strategi sebagai titik masuk atas kebutuhan akan peningkatan kontrol strategi pada organisasi sektor publik. Hal ini sesuai dengan prinsip Manajemen umum untuk kontrol strategi, sebagaimana disusulkan oleh Muralidharan (1997):
1. Kesepakatan diskripsi tunggal atas tujuan strategic, titik pucak yang harus dicapai secara jangka panjang oleh visi organsiasi
2. Kesepakatan atas aksi yang diperlukan untuk mencapai tujuan (cause)dan hasil yang mereka harapkan \ melalui kerja mereka (effects)
3. Monitor atau pemantauan atas implementasi perencaaan dengan menggunankan indikator yang dipilih dan desain yang dipergunakan untuk tujuan tertentu dan penggunaan informasi sebagai bahan diskusi bagi Manajemen atau keputusan koreksi yang memungkinkan.
4. Monitor atau pemantauan perubahan limgkungan luar seperti perubahan arah atau arah baru politik, perubahan tak terduga atas ekonomi, dan memperbaharui perencaan atas dasar : a) perubahan asumsi eksternal, b) proses belajar atas asumsi–asumsi yang dipakai oleh team Manajemen dalam mengidentifikasi keperluan untuk perubahan yang mugkin relevan.
5. Melibatkan staf dalam proses pembuatan keputusan dalam rangka mengembangkan rasa kepemilikan dan membangun wawasan operasional organisasi.

Peningkatan Kepemerintahan Sektor Publik Melalui Improvisasi Manajemen Strategi
Dengan semakin nyata dan jelas tentang kesamaan isu-isu tentang kontrol strategi antara sektor publik dan bisnis, hal ini menjadikan pendekatan BSC akan efektif untuk isu-isu kontrol strategi secara review literature. Oleh karenanya dengan semakin meningkatnya kompleksitas stakeholder pada sektor publik, menjadikan adanya satu kebutuhan untuk modifikasi pendekatan sektor bisnis guna merefleksikan dan mengakomodasi peningkatan kompleksitas tersebut.

Balanced Scorecard (BSC)
BSC memiliki tujuan utama sebagai sebuah pendekatan untuk mengorganisasi dan menyajikan informasi pengukuran kinerja yang merupakan kombinasi antara ukuran keuangan yang terbatas dengan ukuran non-keuangan yang telah diseleksi dalam konteks memberikan manager informasi yang lebih relevan dan lebih effektif (pengukuran yang tidak terlalu banyak namun memiliki informasi yang luas) tentang kinerja organisasi ketimbang para manager tersebut menerima informasi melalui laporan Manajemen yang masih tradisional, terutama berkaitan dengan kunci tujuan strategic (Kaplan & Norton, 1992). Dengan mendorong manager lebih fokus pada angka-angka ukuran yang terbatas yang diturunkan melalui 4 perspektive, BSC ditujuankan untuk mendorong kejelasan dan maksimaliasi implementasi strategi.
Disamping BSC awalnya bertujuan melakukan pendekatan terhadap pengukuran kinerja dimana merupakan kombinasi beberapa ukuran keuangan dan non keuangan yang akan memberikan pengkayaan pada manager terhadap informasi yang relefan tentang aktifitas-aktifitas yang dilakukannya (Kaplan & Norton, 1992), hal ini telah dikembangkan untuk mempertajam dasar-dasar Sistem Manajemen Strategi yang tidak bertentangan dengan prinsip-prinsip kontrol strategi diatas.
Beranjak dari 5 prinsip kontrol strategi dari Muralidharan (sebagaimana diiraukan diatas) dan ditujukan untuk 3 proses merupakan pencapaian terbaik dari definisi terakhir dari BSC. Pendekatan design BSC untuk kontrol strategi dapat diuraikan secara garis besar sebagaiaman dibawah ini.

Pernyataan Tujuan Akhir (Destination Statement)
Dalam rangka pembuatan keputusan yang rasional tentang aktifitas organisasi dan target pada masing-masing aktifitas tersebut, maka institusi seharusnya membangun sebuah ide yang jelas tentang apa ingin yang dicapai organisasi (Senge 1990, Kotter 1996). Berkaitan dengan hal tersebut, BSC memiliki efektfitas maksimal dalam proses desain yang menggunakan kreatifitas didalam menjabarkan dan menjelaskan pernyataan tujuan akhir strategik organisasi, idealnya ada penjabaran secara detail, tentang kesepakatan masa depan yang ingin diinginkan oleh organisasi (Olve, 1999; Shulver 2000). Dibanyak kasus hal ini dilakukan pada perencanaan dan dokumen yang sedang berjalan – tetapi hal ini jarang ditemukan dalam praktek pada dokumen sebelum, sebagai indikasi bahwa tahapan ini merupakan hal penting dalam membangun kejelasan dan kepastian tentang arah dan tujuan organisasi. Pernyataan tujuan akhir merupakan kristalisasi dari Visi, Misi dan Value organisasi, yang akan diterjemahkan dalam keseluruhan aktifitas organisasi.

Tujuan Strategik
Sementara pernyataan tujuan akhir cukup memberikan kejelasan dan ketajaman dalam menggambaran tentang tujuan organisasi yang ingin dicapai kedepan, hal tersebut tidak cukup menjadikan organisasi lebih fokus pada persoalan-persoalan manajemen antara saat ini dan masa datang. Apa yang ingin dicapai dan harus dilakukan oleh organisasi dalam jangka menengah untuk mewujudkan tujuan akhir organisasi pada waktunya adalah kesepakatan terbuka terhadap kerangka sasaran atau prioritas. Dengan menyajikan ulang sasaran-sasaran yang terseleksi dalam “strategic linkage model” (Lihat …), akan terdorong dan merangsang tim perencanaan menyajikan suatu “system berfikir” (Senge 1990; Senge, 1999) didalam mengidentifikasi hubungan sebab dan akibat (couse and effect) diantara sasaran-sasaran yang terseleksi, seperti apa yang perlu dilakukan untuk mencapai hasil yang diharapkan. Pendekatan ini juga membatu menyakinkan tentang mutual supportive dari sasaran pilihan dan menyajikan ulang kombinasi cara berfikir masing-masing persepsi tim perencana terhadap model bisnis.

Perspektif dan Model Keterakitan Strategi (Strategic Linkage Model)
Balanced Scorecard sebagai alat yang pengukur kinerja yang telah tersistem secara strategis, dimana semua aktifitas-aktifitas instansi akan termonitoring dengan baik. Dimana hasil monitoring tersebut secara sistemtis ditempatkan sebagai input untuk perbaikan (improvement) terhadap system keseluruhan. Perbaikan yang dapat dikontribusikan oleh Balanced Scorecard adalah:
• Mengangkat kepermukaan kemungkinan yang akan terjadi,
• Mengidentifikasikan keperluan perubahan yang mendesak,
• Membantu mengindentifikasi hal terbaik yang harus dilakukan,
• Memberikan peluang untuk inovasi.
Sebagai suatu system Balanced Scorecard akan memberikan hasil penilaian kinerja masing-masing perspektif untuk dipakai sebagai ucuan didalam mengelola dan memperbaiki perjalanan instansi dalam mencapai suatu misi. Dalam hal ini Balanced Scorecard tidak sekedar bicara angka penilaian belaka, namun sebagai suatu system manajemen kinerja harus mampu memberikan informasi cerdas untuk pengambilan keputusan. Selama ini penilaian atau pengukuran hanya untuk mengetahui posisi kinerja suatu program – baik, sedang, buruk – mulai dari aspek input, proses sampai out put. Penilaian tersebut tidak sampai menggambarkan persoalan dibalik kinerja suatu instansi. Di dalam Balances Scorecard pengukuran tersebut dituntun untuk bergerak kait-mengkait antar perspektif sehingga peta persoalan secara strategis akan terbaca dengan baik, sebagai gambaran melalui Balanced Scorecard akan dapat dimonitoring – setiap periode yang disepakati – apakah suatu program mengarah pada pencapaian misi dan visi, ataukah program tersebut tidak memiliki keterkaitan dengan misi dan visi. Balanced Scorecard memberikan alternatif untuk terjadikan keterkaitan visi dan aksi, melalui data-data kuatitaif maupun kwalitatif.
Hasill kerja BSC selain sebagai alat penilian pengukuran atau assessment atas “kesehatan” suatu intansi, BSC juga memberikan penjelasan terhadap persoalan sekaligus memberikan inisitif (promote) didalam pemecahan masalah. Keterkaitan pengukuran antar perspektif , secara metodelogi, mampu ditarik pada tataran dalam menterjemahkan pengukuran tersebut dalam problem mapping. Dan Ketika problem mapping dapat terbaca dengan baik, maka problem mapping tersebut dapat dipakai sebagai pijakan didalam merumuskan model strategi berikutnya. Inilah yang dikatakan bahwa BSC mendorong adanya improvement terus menerus terhadap strategi pencapaian tujuan, karena metedeloginya memungkinkan terjadnya komunikasi yang inten antar pengukuran dan proses penyususnan model berikutnya.

Berbagai macam pendekatan dalam standart desian BSC masih
mengacu ada proses desain awal BSC yang digambarkan oleh Kaplan dan
Norton 1996. Kaplan dan Norton kemudian menyarankan bahwa artikulasi
priorotas strategi dalam format peta strategi, merupakan definisi bagaimana
organsiasi akan mencapai visi oragnsiasi itu sendiri, tetapi hal ini tidak untuk
usaha menguji kedalam dan ketajaman didalam memahami makna visi
sebernarnya (Kaplan & Norton, 2000). Saran ini memang mengesampingkan
fakta bahwa banyak team Manajemen tidak memiliki kejelasan dan ketajaman
visi kedepan (Senge 1990, Kotter 1995), atau dengan kata lain Norton
berasumsi bahwa tim Manajemen telah cukup memiliki kejelasan dan
ketajaman terhadap visi kedepan mereka.
Desain awal BSC juga mengusulkan bahwa strategi organisasi merupakan prioritas pertama untk dianalisis oleh kelompok kecil yang terdiri dari orang-orang kunci yang didukung oleh konsultan. Analisa merka digunakan untuk merangsang atau mendorong proses seleksi terhadap skala prioritas atau sasaran strategis oleh team Manajemen. Tetapi kegagalan dalam menggunakan pendekatan kolektif akan juga memperlemah nilai strategi itu sendiri (Simon 1979, Mitzberg 1990) dan implemntasinya pun akan langka akan dukungan yang dapat dipertanggungjawabkan pelaksanaanyanya (Thomson 1967) Kedepan berkaitan dengan desain awal Kaplan dan Noroton adalah metode sasaran strategi terkait (linking strategic gola) guna pengukuran yang terselksi. Artikulasi strategi yang pertama adalah menentukan kunci “tujuan strategis” dalam 4 perspektif BSC. Proses seleksi tersebut melibatkan proses pemilihan tujuan strategis dalam keterkaitan antar tujuan strategis tersebut. Keterkaitan sebab dan akibat merupakan pertimbangan “post-hoc”. Tetapi sebagaiamana Epstein & Manzoni (1997) berargumen, kunci untuk mengkaitan strategi dengan pengukuran kinerja ditemukan ketika membangun asumsi yang terkait dengan kualitas pemahaman hubungan sebab dan akibat. Pandangan ini juga didukung oleh teori sebab dan akibat yang dijabarkan oleh Hedberg (1981) dan kemudian dielaborasi melalui contoh oleh Burke dan Litwin (1992)

Referensi :
WILOPO.JURNAL ADMINISTRASI NEGARA-VOLUME III\Vol.III, No.1, September 2002-Februari 2003.

Popularity: 1% [?]