HUBUNGAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

HUBUNGAN  SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (SPM)

DENGAN PROSES STRATEGI  UNTUK MENINGKATKAN

KINERJA MANAJEMEN  PERUSAHAAN

Tommy Wahyu I

54409975

ABSTRACT

The achieving the success and progress of a company cannot be separated from a good management. Management Controlling System is one part of it to manage and organize the focus of creating, innovating and reaching the predicted target The purpose of this research is to discuss about some problems   faced by companies that deal with the limitation of the management field, especially in controlling system, and the strategy process to reach the satisfying performance. The method used library research and internet or other sources. The result of this article is expected  to make managers realize how important Management Control System and the strategy to be applied in their companies.

PENDAHULUAN

Dalam lingkungan bisnis saat ini yang dikarakterisasikan dengan adanya perubahan yang sangat cepat dalam hal preferensi dan persaingan, perusahaan atau organisasi perlu untuk terus menerus memperbaharui diri mereka sendiri untuk tetap bisa bertahan dan maju (Danc els,2002;324). Agar suatu bisnis tetap bisa bertahan dan maju, maka sebaiknya Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) dibuat secara eksplisit untuk mendukung strategi (Dent, 1990;27,Samson dkk,1991). Pada dasarnya tujuan dari SPM ini adalah untuk memberikan informasi yang berguna dalam proses pengambilan keputusan, perencanaan dan evaluasi. Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) adalah merupakan alat untuk menciptakan kerja sama, baik secara kolektif maupun individual unit organisasi dan menjadi saluran bagi berbagai upaya dan usaha yang dilakukan untuk mencapai tujuan spesifik suatu organisasi (Ouchi, 1979;40, Flamholtz,1983;40)

Beberapa tahun terakhir ini telah terjadi pertumbuhan yang sangat signifikan pada hubungan yang terjadi antara sistem pengendalian manajemen (SPM) dan strategi. SPM merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam mengimplementasiakn strategi yang diinginkan. Oleh krena itu semua perusahaan berusaha agar orientasi perusahaan dan stretegi bisnis dapat direfleksikan dalam system pengendalian manajemen. (Nilson, 2002;86)

Berdasarkan beberapa pandangan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa SPM sangat membantu dalam pembentukan strategi dan implementasi strategi. Hal ini membuat semakin meningkatkan penelitian yang menghubungkan antara SPM dan strategi. Sejauh ini sudah terdapat   literatur yang telah menelaah efek strategi terhadap SPM, efek SPM terhadap stretegi dan hubungan dua arah  antara SPM dan strategi.

Riset ini pertama menekankan pada efek dari strategi terhadap SPM. Konsep dari strategi ini ditelaah pada tingkat pilihan strategis: (1) Posisi Pasar, keunggulan dalam hal biaya versus differensiasi (Bruggemen & Stede, 1993), (2) Pola Strategi Perusahaan dengan sifat menyerang atau perusahaan dengan sifat bertahan (Abernethy,1994;9), (3) Misi Stretegi untuk membangun, mempertahankan dan menuai hasil (Govindarajan,1985;233), (4) Prioritas Strategi: kustomisasi, kualitas, fleksibilitas dan lain-lain (Abernethy,1995;17)

Konseptualisasi ini umumnya mengambil strategi dengan pendekatan isi, menurut Chenhall (2005;12), pendekatan isi strategi cendrung berkaitan denga hasil dari proses strategi, artinya hal ini berkaitan dengan apa yang seharusnya dilakukan untuk mengarah pada kinerja organisasi yang optimal dan membatasi sudut pandang pada strategi yang menjadi tujuan (Mintzberg,1985;77). Konseptualisasi SPM ini mengikuti pendekatan struktural dimana perspektifnya dianggap bersifat statis dan fokus, perhatian yang ada diarahkan pada permasalaan seperti ada atau tidak adanya sistem yang spesifik dan desain teknis.

Riset pada lini kedua menekankan pada efek dari SPM terhadap strategi. Konsep strategi ini banyak diteliti  pada tingkatan pilihan strategi akan tetapi pada tingkatan kapabilitas perusahaan masih sedikit. Studi yang menelaah strategi pada tingkat  pilihan strategis, yaitu; (1) Perioritas Strategis (chenhall,2005;12), (2) Perubahan Strategis (Abernethy, 1990), Sedangkan studi lainnya mengacu pada strategi di tingkat kapabilitas dalam bentuk kemampuan berinovasi dan pembelajaran organisasi.  (Bisbe & Otley, 2004;472)

Konseptualisasi tersebut mempertimbangkan stretagi sebagai bentuk yang telah dipengaruhi oleh SPM, dan pertimbangan perspektif proses (Huff REger1987;35), dengan memperluas skop yang ada pada strategi. Dimana peranan SPM dalam pembentukan strategi ini dikenal sebagai bentuk implikasi yang kontiniu selama proses manajemen strategi berlangsung, dengan fokus perhatian diarahkan pada dialog dan interaksi yang terjadi disekitar penggunaan SPM (Chapman, 1997;4)

Riset lini ketiga menekankan pada hubungan dua arah antara SPM dan strategi yang menyatakan bahwa SPM akan membentuk dan dibentuk oleh strategi, secara spesifik kita menemukan bahwa penggunaan mekanisme SPM secara interaktif akan membantu memfasilitasi perubahn yang terjadi dalam strategi. Penelitian dengan hasil yang tidak jauh berbeda dengan Kober (2007;102) juga sebelumnya telah dilakukan oleh Roberts (1990;39). Konseptualisasi strategi yang dimaksud disini adalah strategi dengan menggunakan pendekatan proses, yang memfokuskan pada proses strategi yang bersifat incremental yang melibatkan hubungan yang tidak teratur antara pembentukan strategi dan implementasinya (chanhall, 2005;70). Para peneliti yang menyelidiki hubungan antara SPM dan strategi telah mengkonsepkan proses pembentukan strategi dengan membedakan antara strategi yang sifatnya mendadak (emergent) dan strategi yang telah menjadi tujuan (intended).

Beragam penelitian di atas menjelaskan bahwa hasil temuan yang diberikan oleh alur SPM-strategi dari sudut penelitian masih bersifat ambigu dan kadangkala bertentangan. Hasil yang bersifat ambigu ini dikarenakan beragam definisi yang ada, konseptualisasi dan operasionalisasi dari strategi dan SPM (Ka;d, Nilson & Rapp, 2000;228). Hal ini juga dapat dijelaskan oleh tiga elemen (1) Tidak adanya kerangka kerja teoritis yang berdasarkan pada perspeftif  sumberdaya, (2) Sedikitnya perhatian yang diberikan pada masalah Akibat penggunaa SPM yang berbeda-beda, (3) Sedikitnya perhatian yang diberikan pada pendekatan proses strategi (Kober, 2007;102)

Pengecualian diberikan pada hasil kerja milik Chenhall dan Moris (1995;112), Marginson (2002;12), Hendri (2006;9) dan Kober (2007;82). Hasil studi Chanhall dan Moris (1995;112) meneliti efek gabungan dari proses organisasi dan efek dari penggunaan SPM terhadap kinerja, sedangkan penelitian milik Marginson (20020) menggunakan model penelitian milik Simons untuk melaporkan adanya perubahan strategi yang muncul akibat beragam penggunaan SPM, penelitian Hendri (2006;9) menyelidiki hubungan berbagai penerapan SPM terhadap kapabilitas yang akhirnya berdampak pada kinerja serta penelitian Kober (2007;82) menyelidiki hubungan penggunaan SPM interaktif dengan proses pembentukan strategi.

Dengan mengembangkan hasil penelitian  Simons (1995;37), studi ini bertujuan untuk menelaah perspektif berbasiskan sumberdaya, bagaimana penggunaan SPM oleh tim manajemen puncak dapat bertindak sebagai variabel anteseden menuju kapabilitas organisasi dan efeknya terhadap kinerja. Secara spesifik studi ini memfokuskan pada peranan umpan balik penggunaan SPM diaognostik untuk mendukung pembetukan strategi yang terencana atau strategi yang spontan (intended strategy/emergent strategy) serta implementasi strategi dan penggunaan SPM interaktif agar focus pada perhatian perusahaan, mendorong dialog dan mendukung munculnya strategi baru. Kedua jenis penggunaan SPM ini bekerja secara simultan tetapi dengan tujuan yang berbeda, kekuatan penggunaan SPM secara simultan ini mencerminkan perhatian dan kemampuan peruusahaan yang saling melengkapi.

Beberapa alasan penting penggunaan SPM, menurut Simons (1995;24) adalah pada dasarnya SPM digunakan untuk mengelola tekanan antara penciptaan inovasi dan pencapaian tujuan yang dapat diprediksi, untuk menyeimbangkan dilemma  dasar organisasi antara pengendalian dan fleksibiltas serta menjaga fleksibiltas dan mendukung perubahan organisasi, inovasi dan pembelajaran.

Hubungan antara Sistem Pengedalian Manajemen (SPM) dan Strategi telah menjadi isu yang penting semenjak beberapa tahuan terakhir ini. SPM akan berpengaruh dan dipengaruhi oleh strategi dan juga secara tidak langsung terhadap kinerja perusahaan. Penelitian ini sangat penting untuk diteliti bagi pengembangan ilmu manajemen terutama yang berkaitan dengan Sistem Pengendalian Manajemen (SPM), Proses Pembentukan Startegi, Implementasi Strategi, serta Kinerja perusahaan. Bertolak dari beberapa penelitian sebelumnya dan beberapa permasalahan di perusahaan-perusahaan, maka rumusan dalam penelitian ini adalah bagaimana mengembangkan penggunaan SPM dan proses Strategi untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

PEMBAHASAN

Teori Kontijensi

Teori Kontijensi dapat digunakan untuk menganalisis desain dan penggunaan system manajemen untuk memberikan informasi yang dapat digunakan perusahaan untuk berbagai macam tujuan. (Otley,1995;83) dan untuk menghadapi persaingan. Menurut Otley, SPM dipengaruhi oleh konteks dimana mereka beroperasi dan perlu disesuaikan dengan kebutuhan dan keadaan organisasi. Premis dari teori kontigensi adalah tidak terdapat system pengendalian yang secara universal selalu tepat untuk bisa diterapkan pada seluruh organisai dalam setiap keadaan. Suatu sistem pengendalian akan berbeda-beda di tiap-tiap organisasi yang berdasarkan pada factor situsional. Menurut pertimbangan Otlley, variabel yang berpengaruh dalam menentukan Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) adalah lingkungan, tehnologi, ukuran organisasi dan strategi perusahaan. 

Berdasarkan keyataan ini maka sebuah teori kontijensi dalam pengendalian manajemen terletak di antara dua ekstrim. Yaitu: Pertama, berdasarkan teori kontijensi maka pengendalian manajenen akan di pengaruhi oleh keadaan yang dihadapi oleh manajemen (Situational Specific Model). Kedua adanya kenyataan bahwa sebuah sistem pengendalian manajemen masihg dapat digeneralisir atau disesuaikan agar dapat diterapkan pda perusahaan yang berbeda. Berdasarkan teori kontijensi, maka penenrapan SPM perlu digeneralisasi dengan mempertimbangkan factor organisatoris dan situsional seperti perilaku individu atau disesuaikan dengan peran agar dapat diterapkan secara efektif pada perusahaan.

Penelitian ini menyelidiki hubungan antara penerapan SPM dan proses stretagi dengan pendekatan proses, serta penerapan SPM dan stertagi berbasiskan pada sumber daya dan kaitannya dengan kinerja perusahaan  Terlebih lagi dalam penenlitian ini membahas hubungan dua arah atau bidireksional yang terjadi antara proses pembetukan strategi dan implementasi strategi serta penerapan SPM. Jika hubungan antara SPM dan strategi bersifat bi-directional, atau dua arah, maka sangatlah memungkinkan untuk menentukan secara simultan hal-hal yang menjelaskan situasi dalam kondisi ekuilibirium atau keseimbangan.atau yang berhubungan dalam bnetuk siklus dimana SPM akan menentukan strategi dan untuk kemudian strategi menentukan SPM dan seterusnya.

Teori kontijensi diterapkan sebgai orientasi teoritis untuk mengarahkan peneltian yang ada. Hal ini dikarenakan pendekatan dengan basis teori kontijensi memungkinkan signifikansi dari variabel kontekstual yang diterapkan atau diimplikasikan dalam hubungan antara SPM dan strategi yang akan diidentifikasikan  dan melibatkan serangkaian untuk kemudian dievaluasi atau dinilai. (Otley,1980;4, 2003;75,Chenhall,2003;12) Riset yang yang berbasikan pada survey umumnya mengikuti pendekatan kontijensi  dan melibatkan serangkaian hubungan sistematis antara elemen spesifik SPM dan pendekatan kontijensi hubungan sistematis antara berbagai elemen SPM dan strategi dalam suatu organisasi.

Penerapan Sistem Pengendalian Manajemen (SPM)

Pengendalian manajemen didefinisikan oleh Anthony (1965;17) sebagi suatu proses dimana manajer memastikan bahwa sub=mber daya yang ada telah diperoleh dan diterapkan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi atau tujuan :perusahaan. Studi yang membahas mengenai hubungan antara SPM dan strategi dapat dibagi menjadi dua jenis yang berbeda yaitu ; hubungan yang memfokuskan pada desain SPM dan hubungan lainnya yang meliputi penerapan SPM itu sendiri.

Desain SPM telah dikonseptualisasikan dalam berbagai cara, misalnya,  pengendalian tindakan atau pengendalian hasil akhir, pengendalian mekanistis atau pengendalian organis, pengendalian yang ketat atau pengendalian yang longgar, pengendalian yang terbatas atau pengendalian yang fleksibel, pengendalian impersonal atau pengendalian interpersonal, pengendalian sosial atau pengendalian kelompok (Merchant,1998;56, Chenhall,2003;75, Amigoni, 1978;11, Otley, 1994;14, Whitley, 1999;14, Abernethy,1995;17)

Secara spesifik Simons (1995;25) menjelaskan bahwa bukanlah identifikasi dan pengendalian yang berhubungan dengan strategi tertentu yang menjadi nilai penting, tetapi lebih pada distribusi akan perhatian manajemen terhadap pengendalianlah yang menjadi nilai penting. SPM dipandang sebagai alat yang membatasi dan mengawasi aktivitas yang ada untuk memastikan bahwa tujuan organizational akan tercapai. Meski demikian SPM juga mendorong dialog yang sifatnya terus menerus dan perdebatan dan perdebatan yang terjadi dalam suatu organisasi sehingga menciptakan sebuah lingkungan dimana inovasi, adaptasi .dan munculnya strategi baru akan terus terjadi.Selain itu Simons juga membedakan dua macam SPM, yaitu Interaktif dan Diaonostik.

  1. 1. SPM Interaktif

SPM interaktif adalah sebauh sistem formal yang diterapkan oleh manajer puncak sebauh perusahaan  untuk melibatkan dirinya secara teratur dan personal pada aktivitas pengambilan keputusan dari pihak bawahan. Sistem pengendalian interaktif diterapkan untuk merangsang dialog, tatap muka dan membangun jembatan informasi antar tingkatan hirarkis, department fungsional dan pusat laba. Sistem pengendalian interaktif diterapkan oleh manajer puncak untuk memandu proses pembetukan strategi secara informal dengan menetapkan keterlibatan pribadi, intimasi atau kedekatan dengan permasalahn, dan komitmen (Mintzberg,1978;127)

Sebuah sistem akan diklasifikasikan sebagai sistem yang interaktif jika manajer puncak melaporkan bahwa sistem tersebut sering diterapkan personal, teratur dan mejadi prioritas baik bagi dirinya sendiri maupun bagi bawahannya. Sistem ini diterapkan menetapkan agenda pada pertemuan rutin yang akan dilakukan  secara langsung dengan pihak bawahan dan pertemuan dengan pihak lain untuk meninjau data dan menghasilkan sebuah rencana tindakkan Pemilihan pada system pengendalian interaktif sangat tergantung pada empat faktor yaitu ketergantungan: (1) Teknologi, (2) Regulasi, (3) Ketergantungan Kenyataan dari Respons Taktis, (4) Ketergantungan pada Kompleksitas Penciptaan Nilai

Manajer puncak harus memutuskan aspek mana dari sistem pengendalian manajemen yang akan diterapkan secara interaktif dan aspek mana yang menjadi programnya. Pengendalian manajemen menjadi bentuk pengendalian yang bersifat interaktif ketika manajer bisnis menggunakan prosedur perencanaan dan prosedur pengendalian yang secara aktif memonitor dan melakukan intervensi terhadap aktivitas pengambilan keputusan secara terus menerus dari pihak bawahan dalam sebuah perusahaan

  1. SPM Diagnostik

SPM Diagnostik adalah sebuah sistem umpan balik yang bersifat formal yang   digunakan untuk memonitor atau mengawasi hasil akhir organisasi dan mengoreksi atau ,melakukan pembenahan bila terjadi deviasi atau penyimpangan terhadap kinerja. Sistem pengendalian manajemen yang bersifat diagnostic akan dijelaskan oleh rencana bisnis dan anggaran. Ini merupakan prototipe dari system umpan balik yang digunakan untuk menelusuri varians dari suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dan akan dikelola dengan basis pengecualian. Analisis variabel kinerja kritis akan mempengaruhi desain  sistem pengendalian diagnostik. (Simons,1994;27)

Sistem yang ada akan diklasifikasikan sebagai sistem yang diagnostik jika manajer  puncak melaporkan bahwa: (1) keterlibatan personal akan hal ini sangat sedikit, (2) mendelegasikan operasi dari sistem yang ada kepada kelompok staf ahli atau manajer dengan tingkatan yang lebih rendah, dan (3) tergantung pada pihak lainnya untuk memberikan informasi saat perhatian yang diberikan pada sistem ini.

Sistem ini juga melaporkan informasi faktor-faktor keberhasilan penting sehingga memungkinkan manajer untuk memfokuskan perhatiannya pada arahan-arahan organisasi yang mendasarinya dan perlu dimonitor supaya perusahaan mengetahui strategi yang diterapkan.

Kebanyakan para manajer tertarik dalam memantau sistem pengendalian diagnostik yang melaporkan informasi penyimpangan variabel kinerja kritis, dimana faktor-faktor tersebut harus dicapai. Variabel kinerja kritis merupakan variabel yang: (1) Mempengaruhi kemungkinan keberhasilan pengimplementasian strategi. (2) Menyediakan potensi paling besar terkait dengan efisiensi.

Penghematan perhatian manajemen berkaitan dengan aktivitas, menghabiskan energi dan perhatian. Oleh karena itu manajer perlu membuat pengendalian otomatis untuk jangka panjang. Dengan demikan sistem pengendalian diagnostic dalam penerapan strategi perusahaan diletakkan sebagai rencana untuk melaksanakan pekerjaan selanjutnya. Pengendalian diagnostik akan diterapkan untuk mengukur variabel kinerja yang sifatnya kritis dan berdasarkan pada sudut pandang yang telah didefinisikan sebelumnya atas hal-hal yang menjdi aspek penting. Tugas manajer akan didelegasikan pada tingkat organisasi yang lebih rendah untuk menghemat waktu manajemen puncak, sehingga memungkinkan pihak manajer senior untuk memberikan respon terhadap hasil akhir yang tidak sesuai dengan target.   Pendekatan diagnostik dan pendekatan interaktif menjelaskan dua fungsi komplementer yang akan bekerja secara simultan tetapi dengan tujuan yang berbeda.

Proses Pembentukan Strategi dan Implementasi Strategi

Para peneliti telah menyelidiki perubahan secara strategis yang dikonsepkan dan menelaah hubungan antara SPM dan strategi sejak pertengahan tahun1990. Proses saat strategi terbentuk dan diimplementasikan telah menarik perhatian banyak pihak untuk menelitinya. Bhimani&Langfield-Smith (2007;51) mengatakan bahwa literatur yang membahas manajemen strategi  memberikan indikasi adanya keragaman yang sangat tinggi dalam hal bentuk dan sifat alamiah dari suatu proses strategi yang  telah banyak dikemukan dan dijelaskan oleh para peneliti.

Salah satu bentuk karakteristik dari peoses strategi dalam taksonomi yang berkembang saat ini dijelaskan dengan rinci oleh Mintzberg (1978;127) yang dalam taksonominya, strategi dipandang sebagai suatu pernyataan yang bertujuan proaktif dan berbentuk formal serta telah direncanakan sebelum suatu keputusan diambil atau suatu tindakan dilakukan, Setelah proses pembentukan strategi selesai dilakukan, selanjutnya akan diikuti dengan tahap implementasi. (Langfield-Smith,1997;51). Strategi semacam ini dinyatakan sebagai strategi yang telah menjadi tujuan. Dalam hal ini strategi yang telah dibentuk atau telah menjadi tujuan sebelumnya menjelaskan adanya rencana dari posisi puncak ke posisi bawah.        .

Sebaliknya strategi yang sifatnya muncul secara mendadak atau spontanitas adalah strategi yang keberadaannya untuk memberikan tanggapan atau respon terhadap adanya ancaman eksternal yang tidak diprediksi sebelumnya atau tidak diduga sebelumnya melalui uji coba atau trial dan error. Strategi ini muncul dari aktivitas sehari-hari suatu bisnis dan seringkali berasal dari idea atau gagasan yang timbul dari posisi bawah ke pihak atasan yang sifatnya tidak diduga. (Mintzberg,1994;6)

Taksonomi tentang strategi yang telah menjadi tujuan ataupun taksonomi startegi yang mendadak kemunculannya tidak hanya dilihat dari cara pembentukan strategi tersebut dikonsepkan, namun para peneliti telah meningkatkan dan memperluas penjelasan model penelitian mereka yang membahas mengenai bagaimana suatu strategi dibentuk. Akan tetapi karena pengaruh yang sangat besar, peneliti dibidang hubungan antara SPM dan startegi yang ada pada saat ini telah mengkonsepkan proses pembentukan startegi dengan membedakan antara strtagei yang sifatnya mendadak atau strategi yang telah menjdi tujuan. (Chenhall,2005;70)

Perspektif yang diambil untuk mendefinisikan implementasi strategi sangat beragam. Hal ini meliputi, tindakan pengendalian, monitoring dan evaluasi, pelaksanaan dari rencana strategi, alokasi sumber daya, pemecahan masalah-masalah operasional, mengubah tujuan strategi menjadi suatu rencana operasional, dan lingkungan ataupun kondisi organisasional menjelaskan strategi yang telah dipilih menjadi suatu tindakan yang nyata. (Johnson & Scholes, 1999;28). Sudut pandang semacam ini sangat terbatas sehingga mereka tidak berhasil mengenali bentuk alamiah dari strategi yang sifatnya spontan dari proses implementasi, dimana pembentukan strategi pada tahapan awal akan berubah karena adanya perubahan kondisi lingkungan ataupun kondisi organisasional

Tidak banyak litaratur yang membahas model konseptual implementasi strategi yang dapat dioperasikan dengan segera sehingga memberikan akomodasi pada bentuk alamiah dari strategi yang sifatnya spontanitas atau strategi yang telah direncanakan khususnta jika dikaitkan dengan manajemen, namun demikian ada dua studi yang memberikan panduan pada kita tentang bagaimana konstruk ini akan dilihat dalam studi yang ada pada saat ini. Suatu tinjauan terhadap lima puluh konsep dan studi yang berhubungan dengan implementasi, menemukan bahwa kemampuan untuk menyesuaikan kebudayaan, struktur dan kekerapan munculnya gaya manajemen dalam suatu organisasi akan memberikan efek atau pengaruh yang besar terhadap proses implementasi strategi. (Noble,1999;7).

Dalam suatu studi kasus yang mengidentifikasikan keberhasilan implementai strategi yang menjadi tujuan pada sebuah perusahaan di Norwegia, ditemukan bahwa terdapat tujuh aspek dari implementasi strategi yang mendapatkan perhatian khusus pada litaratur saat ini. Empat dari tujuh aspek ini dinyatakan memiliki nilai penting dan khusus, yaitu:

  1. Keterlibatan awal para anggota sebuah organisasi terhadap proses implementasi strategi.
  2. Pemberian informasi tentang startegi yang sifatnya relevan dengan pegawai dalam seluruh lini perusahaan melalui mekanisme komunikasi yang bersifat vertikal atau horizontal.
  3. Memberikan ilmu pengetahuan dan keterampilan yang sangat penting untuk mengimplementasikan suatu strategi terhadap seluruh seluruh pegawai yang terdapat dalam perusahaan.
  4. Mengalokasikan dana serta sumber daya manusia yang memadi dan mampu untuk mengimplementasikan sebuah strategi

Hasil temuan ini diproleh dari studi yang memberikan indikasi adanya faktor-faktor yang sangat berpengaruh dalam implementasi strategi. (Heide,Gronhaug, 2002:4).

Kinerja Perusahaan

Kinerja perusahaan atau biasa dikenal juga dengan kinerja organisasi merupakan suatu indikator dalam mencapai tujuan perusahaan. Untuk itu kinerja perusahaan baik yang menunjukkan kesuksesan dan efisiensi perilaku perusahaan. Kinerja perusahaan terkait dengan informasi yang akan diperoleh. Untuk itu agar dapat memperbaiki berbagai informasi terutama yang relevan dengan internal, maka selanjutnya dikembangkan pengukuran kinerja perusahaan yang memadukan factor keuangan dan non keuangan. (Sulisyanto,2000;41).

Untuk mengukur kinerja suatu perusahaan atau organisasi, harus digunakan instrumen yang dikembangkan oleh beberapa peneliti dengan menggunakan skala validasi yang dikembangkan dimana kinerja akan akan dinilai oleh responden dengan berdasarkan pada empat dimensi, yaitu: hal-hal umum, profitabilitas, pembagian pasar, dan sistem pembagian produk. (Chenhall & Perera, 2007;20)

Mengukur kinerja organisasi dengan menggunakan skala validasi yang dikembangkan dimana kinerja akan dinilai oleh reponden dengan membandingkan kinerja dari berbagai divisi dalam suatu lingkungan industri selama tiga tahun sebelum menghitung rata-rata pertumbuhan penjualan tahunan, pertumbuhan dalam nilai aset atau ROI, pertumbuhan dalam nilai penjualan atau nilai return on sales. Dalam mengukur kinerja manajemen dapat menggunakan enam varibel yaitu, (1) pendapatan, (2) pengeluaran, (3) nilai margin, (4) nilai return atas penjualan, (5) pelanggan eceran, dan (6) pelanggan bisnis. (Itttner & Larcher,1998;13)

PENUTUP

Kesimpulan

  1. Pada saat sekarang ini, Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) memainkan peranan yang penting dan menjadi proaktif dalam hal memberikan pengaruh pada strategi perusahaan. Hubungan antara keduanya, SPM dan strategi mulai dari yang satu arah dan lambat laun bisa menjadi dua arah.
  2. Sistem Pengendalian Manajemen Interaktif adalah suatu sistem formal yang dapat mengatasi situasi yang penuh dengan kompleksitas yang tinggi. Para manajer harus terlibat langsung dan teratur dalam mengambil keputusan.
  3. Sistem Pengendalian Manajemen Diagnostik adalah merupakan sistem umpan balik yang bersifat formal digunakan untuk memonitor atau mengawasi hasil akhir serta mengoreksi serta melakukan pembenahan bila terjadi penyimpangan terhadap kinerja.
  4. Kinerja perusahaan atau organisasi merupakan suatu prestasi kerja yang harus dicapai oleh setiap perusahaan Kinerja perusahaan merupakan suatu fenomena yang kompleks dan dan multidimensional yang meliputi pemasaran, kinerja keuangan, serta kinerja sumber daya manusia. Kinerja perusahaan tidak mungkin dicapai bila tidak terdapat hubungan yang serasi antara SPM, strategi yang digunakan perusahaan dalam mengelola suatu organisasi..

Saran-Saran

  1. Diharapkan para manajer mulai dari manajer puncak sampai pada yang terkecil agar menerapkan Sistem pengendalian Manajemen dan proses strategi dengan baik dan professional.
  2. Diharapkan para manajer khususnya manajer puncak agar benar-benar menjalankan Sistem Pengendalian Manajemen Interaktif, mulai dari tingkat menengah sampai pada tingkat bawahan.
  3. Diharapkan para manajer khususnya manajer puncak agar benar-benar menjalankan Sistem Pengendalian Manajemen Diagnostik karena semua kegiatan operasionalperlu dimonitor dengan baik dan secara professional.
  4. Diharapkan pada para manajer dari semua lini bahwa kinerja perusahaan akan dapat dicapai secara optimal dan maksimal apabila terdapat kerjsama yang baik dan serasi  dalam menggunakan sistem manajemen dan strategi yang tepat.

DAFTAR PUSTAKA

Abernethy,Management Control Systems in Research Orgnizations, 1999.

Anthony,Management Control in Nonprofit Organization,McGraw Hill, New York, 2004.

Bhimani,A&Langfield-Smith,Structure,Formality and the Importance of Financial Information, Harvard Business Review, 2007

Bradley, B  &  Jansen, The non-profit Sector’s Opportunity, Journal of Management Studies 2003.

Chenhall,R.H&Langfield-Smith,The Relationship Between Strategic Priorities in Management, Organization Socienty, 1998.

Dent, JF Strategy, Organization and Control, Accounting and Society Organization. 1990.

Ferreira, A & Otley,D.,The Design   and Use of Management Control Social Science Research, New York. 2005.

Gobindarajan, V & Fisher, J, Startegy and Control System to Business Free Press, New York.1990.

Hrebiniak, L.G&Joyce, W.,Organizational Adaptation Strategy, Journal of Management, New York.1985.

Ittner,C.D & Larcker, Measuring the Effectivness of Boards, Journal of Economic Research, New York.2003.

Johnson, G,& Scholes, Exploring Corporate Strategy, Text and Cases earson, Essex, U.K. 1999.

Langfield-Smith, Management Control System and Strategy, University Press, Oxford. 2005.

http.www..google. co.id

www, google. com

.

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/10 (0 votes cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)
Share

Post a Response

*
To prove you're a person (not a spam script), type the security word shown in the picture.
Anti-Spam Image